Skal vi droppe teamsamarbejdet?

I årevis har svaret på moderne organisering været ’team’. Vi skal arbejde i teams, og vi skal få vores teams til at være højtydende og måske endda selvledende. Vi arbejder med teamledelse, og vi bruger vældig meget tid på at få teamsamarbejdet til at fungere.

Der er mange gode argumenter for at komme væk fra den individuelle og monofaglige opgaveløsning, når der skal løses opgaver i en verden af stadig stigende kompleksitet. Og der er brug for, at vi arbejder sammen og gør brug af de mange fagligheder, der tilsammen kan og skal løfte og kvalificere opgaveløsningen.

Gennem de senere år er der opstået en form for enighed om, at organiseringer der fremmer søjletænkningen i virksomheder og organisationer er usunde og hindrende for god opgaveløsning.

Når samarbejdet mellem afdelinger, forvaltninger, chefområder eller kasser ikke fungerer, mærker vi det som begrænsninger i mulighederne for god tværfaglig opgaveløsning. Ofte går det ud over både kerneopgaven og motivationen og arbejdsglæden hos medarbejderne. Det er der vist ikke noget nyt i?

I vores sprog og vores måde at tænke på, har vi gennem mange mange år oparbejdet en stærk evne til at tænke og tale adskillelse og mindre på at tænke i helheder. Vi har en stærk sprogkultur, der fremhæver ejerskabet over enheder: Mine medarbejdere, mit team, mine kunder, mine borgere, mine børn, mine penge osv. Alt sammen sprogspil der er med til at fremhæve en individualitet og grænsesætning, der samtidig holder andre på afstand. For hvem skal nyde noget af at bevæge sig ind på andres enemærker? Den private ejendomsret er ukrænkelig.

I vores organisationstænkning har vi en tilsvarende tendens til at tænke i adskillelse: Familieforvaltningen over for Børn- og Ungeforvaltningen. Socialforvaltningen over for jobcentret osv. Og i private virksomheder tænker vi salgsafdelingen i forhold til økonomiafdelingen, udviklingsafdelingen, HR afdelingen og IT afdelingen. Søjleorganiseringen er både nedskrevet og levet.

Disse sprogspil og diskurser er så dybt forankret i os, og vi oplever dem helt naturlige, så vi sjældent stiller spørgsmål til de grundlæggende antagelser bag denne adskillelsestænkning. Men vi oplever resultatet af denne fragmenterede tænkning, som i praksis hverken gavner opgaveløsningen eller os selv. Den bliver hindrende for kvaliteten og effektiviteten i løsningen af kerneopgaven og går ud over trivslen blandt ledere og medarbejdere.

Den samme adskillelsesdiskurs og udfordring gælder også i forhold til teamorganiseringen. Den er udtryk for samme barrieresætning og fremmer adskillelsen mellem medarbejderne. De bliver ’låst inde’ i et team og bruger deres kræfter på at få det til at fungere. Måske er det også hindrende for kvaliteten i kerneydelsen og den gode opgaveløsning?

I et systemisk helhedsfokuseret perspektiv, er der en insisterende opmærksomhed på sammenhænge og gensidige påvirkninger. Og der er en grundlæggende opmærksomhed på, om den måde hvorpå vi spiller sammen på er hensigtsmæssig for helheden.

I det lys er det naturligt for os, at vi sætter fokus på teamet og teamorganiseringen. Er det en hensigtsmæssig organiseringsform i fremtiden? Hvordan sikrer vi at teamet ikke bare bliver en ny mindre søjle, men at der til gengæld er mange af dem. Team som lukker sig om sig selv fremfor at mestre hensynet til helheden: Organisationen, virksomheden, det fælles og den opgave som virksomheden er sat i verden for. Hvordan komme fra fokus på afgrænsning og adskillelse til fokus på helhed, bidrag og sammenhænge? Det stiller krav til den enkelte medarbejder, til organiseringen og til ledelse.

Hvordan arbejder I med at skabe helheder og sammenhænge – i jeres måde at organisere jer på, og måden I arbejder på i jeres daglige praksis? Det letteste er at fortsætte med at gøre det, vi gør i dag. Men skaber det de resultater som I ønsker. Set fra kunden, borgeren eller brugeren?

På vores kommende morgenmøde i maj vil vi udfolde vores tanker yderligere.

På mine dygtige kollegaers vegne

Jesper Loehr-Petersen