Eksempelvis er det ikke skolens kerneopgave at undervise, men derimod at skabe læring og dannelse hos den enkelte elev, så de bliver klædt på til at kunne tage aktiv del i det samfund, som de er en del af. For at kunne fastslå om skolen løser sin kerneopgave, er der derfor ikke længere tilstrækkeligt at kunne dokumentere, at der er undervist i det lovbestemte antal timer i fx matematik. Det kræver derimod, at det bliver muligt at dokumentere effekten af matematikundervisningen – og skolens øvrige undervisning.

Det store fokus på den organisatoriske kerneopgave, særligt inden for den offentlige sektor, er ikke tilfældig. I takt med kravet om at levere mere for mindre er der gennem de sidste mange år skabt et stigende ressourcepres. Kombineret med en øget kompleksitet i opgaveløsningen, hvor stadig flere faggrupper, fagligheder og funktioner må arbejde sammen for at løse opgaven. Derfor er det blevet nødvendigt, at hver enkelt medarbejder har et klart billede af organisationens kerneopgave. Altså hvad han eller hun skal bidrage med for at den samlede organisation skaber de ønskede effekter. Fx læring og dannelse i en skolekontekst.

Den ledelsesmæssige kerneopgave er dog ikke det samme som den organisatoriske kerneopgave. Ledelsens arbejde skal naturligvis understøtte og muliggøre at organisationen lykkes med den sin kerneopgave, men der sker først og fremmest ved at ledelsen fokuserer på at skabe fælles kurs, koordination og commitment.

Inspireret af den amerikanske forsker Wilfred Darth og hans kollegaer fra Center for Creative Leadership i USA kan den ledelsesmæssige kerneopgave netop beskrives som det at skabe:

• DIRECTION (at skabe fælles kurs og retning for organisationen)
• ALIGNMENT (at koordinere de mange indsatser, forståelser og projekter – så det samlet set trækker i samme retning)
• COMMITMENT (at skabe følgeskab og en forpligtende praksis blandt alle organisationens medlemmer – ledere som medarbejdere)
  
  

De tre bud og fokuseringer på, hvad der er ledelsens kerneopgave, kan også ses som udtryk for en nødvendig forsimpling af en kompleks ledelsesopgave i en presset hverdagsvirkelighed. DIRECTION, ALIGNMENT og COMMITMENT (DAC) er ikke bundet til en specifik ledelseskontekst, men er på et bud på en ledelsesontologi. Altså en beskrivelse af det ledelse dybest set handler om, hvad enten det foregår i den ene eller den anden type organisation eller virksomhed.

I praksis bruger vi ofte DAC til at vurdere kvaliteten af ledelse. I hvor høj grad er jeg som leder på et møde, i en proces eller i en strategi lykkes med at skabe tydelig retning, koordinerede indsatser i såvel ord som handling, og hvor meget følgeskab og forpligtethed har jeg formået at skabe hos dem, der skal føre beslutningerne ud i livet – og dermed skabe resultaterne.

Kvalitetsvurderingen kan ske som en meta-selvrefleksion i forhold til effekten og værdien af min egen ledelsespraksis. Det kan også være en responsiv proces, hvor jeg spørger kollegaer eller medarbejdere i hvor høj grad det er lykkes at skabe fælles kurs, koordination og commitment. Eller hvad der skulle til for at gøre det endnu mere tydeligt, og dermed skabe endnu bedre grundlag for en egen ledelsespraksis, der er en forudsætning for at kunne skabe de ønskede resultater.

I en dansk sammenhæng har især Anders Trillingsgaard været med til at bringe tænkningen i spil. Ligesom vi også i MacMann Berg har skrevet flere artikler med fokus på den ledelsesmæssige kerneopgave med inspiration fra Darth og Trillingsgaard. 

Af Thomas Johansen, Direktør, partner og chefkonsulent i MacMann Berg.                 

Telefon: +45 2081 0874                      
Email: tjo@macmannberg.dk