Duk dig – strategien skal rulles ud

Alle organisationer og virksomheder arbejder med strategi. I et forsøg på at få beslutninger ført ud i livet. På at realisere ambitioner og mål. Det er der ikke noget nyt i. Ambitionerne fejler sjældent noget. De fleste beslutninger er født og omsvøbt med de bedste intentioner. Om alt det de skal bidrage med. Skabe og gøre til virkelighed. Med stor betydning for kunder, borgere, brugere, samarbejdspartnere, medarbejdere og øvrige ledelseskollegaer.
Verden og meget ledelse og mange strategier er brolagt med gode intentioner. Der sker bare ofte noget andet. De mange gode intentioner bliver ved med at være – mange ord og fine hensigter.
.
Mange undersøgelser (fx Rick Maurer, 2010) viser, at de fleste besluttede forandringer ikke bliver til noget i virkligheden. Især fordi vi glemmer, at organisationer består af mennesker, og ledelse handler om at få mennesker til at spille og arbejde sammen om at skabe resultater i forhold til den opgave, organisationen er sat i verden for. Når så mange beslutninger ikke bliver til noget, koster det kassen. Det er dyrt for den enkelte virksomhed og for os som samfund. Det koster mange millioner eller nok desværre milliarder. Og det peger i de fleste tilfælde tilbage på dårlig ledelse. Ikke ledelse med dårlige hensigter. Slet ikke. Men ledelse, der bygger på en forestilling eller et mindset, som ikke svarer til virkeligheden.
.
Sproget afslører os gang på gang. Når vi fx skal implementere strategien, som om en strategi er noget, der kan indopereres, og derefter mekanisk styre os til en bestemt adfærd. Eller når strategien skal rulles ud. Som et stort tæppe, hvor one-size-fits-all bliver det væg-til-væg tæppe, der skal dække hele organisationen i et hug. Det der ofte sker er, at de fleste forsøger at dukke sig – når strategien rulles ud. Hverdagssproget afslører vores bagvedliggende antagelser. Som i mange tilfælde står i vejen for, at vi får skabt det, vi gerne vil.
.
I MacMann Berg har vi også lige været afsted på vores årlige strategiseminar. Ligesom så mange andre. Denne gang forsøgte vi at gribe det an på en anden måde. Vi involverede en række af vores kunder forinden og gjorde dem til trendspottere:
  • Hvad ser I, som de vigtigste trends, som får afgørende betydning for jeres opgaveløsning?
  • Hvad oplever I, som de største barrierer for at komme til at lykkes i fremtiden?
  • Hvad er de afgørende vigtige spørgsmål, som fremtiden kræver, at I forholder jer til og er nysgerrige på?
Med afsæt i trendspottingen så vi på mønstre på tværs. Kombineret med et tilbageblik på vores egne tidligere strategiprocesser. Hvor fungerede de bedst? Hvor var vi mest udfordret? Strategiseminaret bragte os frem til tre strategiske fokusområder:
  • Vores eget interne organisatoriske læringsklima.
  • Fra vision til virkelighed – om langsigtet bæredygtig ledelse i en kortsigtet verden.
  • Transfer – øget organisatorisk værdiskabelse af de ca. 40 mia vi bruger hvert år på efter- og videreuddannelse i Danmark.
Indenfor hvert spor har vi alle iværksat en række prøvehandlinger for at fastholde momentum. Så strategien ikke er noget, vi følger op på en gang hvert halve år, men noget vi løbende arbejder på med mindre pilotprojekter, korte sprint – og løbende fastholder den organisatoriske læring. Til at fastholde progressionen undervejs på strategiseminaret havde vi også allieret os med en dygtig ekstern facilitator fra Future Navigator til at holde os fast. Der er et eller andet med at tage egen medicin…
  • Hvordan arbejder I med jeres strategier?
  • Hvad ville jeres svar være på de tre spørgsmål?
.
God strategi og energi til jer alle – med jeres strategiprocesser. Vi stiller gerne vores viden og mange års erfaringer til rådighed.
.
På alle mine dygtige kollegaers vegne
.
Thomas Johansen
MacMann Berg