Begrebet Appreciative Inquiry oversættes sædvanligvis til anerkendende samtaler/ undersøgelser. Appreciative kan dog betyde både anerkendelse og værdsættelse, og i MacMann Berg foretrækker vi at arbejde med begge betydninger (se modellen nedenfor). Det gør vi, fordi vi dermed understreger, at vi både skal arbejde med det, der fungerer godt, og det, der ikke fungerer – problemerne.

Når vi som konsulenter inviteres til at arbejde i en organisation, er det ofte, fordi noget ikke fungerer efter hensigten. Kun ved at anerkende, at ledere og medarbejdere oplever, at de befinder sig i en svær situation, kan vi for alvor hjælpe dem og anvende principperne bag Appreciative Inquiry (AI).

De tre spor

Kritiske røster vil hævde, at AI-metoden opfordrer til at vende det blinde øje til det vanskelige ved at insistere på kun at se på det positive i alle situationer. I MacMann Berg er vi enige i, at AI brugt på denne måde hurtigt kan få et ensidigt og unuanceret præg, som ikke er konstruktivt for en proces. Derfor arbejder vi med en forståelse af AI som en tresporet model, fordi vi mener, at anerkendelsen og værdsættelsen skal rettes mod både det, der skal bevares, det der med fordel kan udvikles, og det der skal afvikles. Derved anerkender vi også det vanskelige og problemfyldte. Problemer betragtes her på samme måde som i den systemiske teoretiker Peter Langs teori – nemlig som et udtryk for frustrerede drømme, hvor pointen er, at drømmen kom først. Udfordringen bliver så at udfolde denne drøm: Hvordan ser den ud? Hvordan kan der arbejdes med den?

“Bag ethvert problem er en frustreret drøm – og drømmen kom først!”

En af de væsentlige pointer i Appreciative Inquiry er, at der altid er noget, der fungerer – faktisk det meste. Når vi alligevel oftest taler om det, der ikke fungerer, skyldes det vores vaner med at fokusere på problemerne. Det at udtrykke, at der er noget, der ikke fungerer, er imidlertid også at påpege områder, som kan udvikles. I praksis er det derfor vigtigt at fokusere på – og lære af – både det, der ikke fungerer, og det, der fungerer.

Den anerkendte systemiske teoretiker Peter Lang udtrykker det således: “Bag ethvert problem er en frustreret drøm – og drømmen kom først!”. Hovedbudskabet i dette udsagn er for os at se, at man i organisationen skal gå på opdagelse i, hvad der var den oprindelige drøm, før problemet opstod, og om denne drøm stadig er værd/mulig at forfølge.

Appreciative Inquiry i organisationer

Appreciative Inquiry er interessant, fordi teorien tager et anderledes udgangspunkt end de fleste andre teorier om organisationer og forandringer: For det første, at der i alle organisationer og hos alle medarbejdere er succeshistorier, og at der i disse succeshistorier er et stort potentiale for udvikling. For det andet, at udvikling altid sker på basis af erfaringer, og ved at tage afsæt i de mest positive erfaringer bliver vejen til udvikling lettere. Udfordringen er at få gjort disse erfaringer synlige og aktive i organisationen. For det tredje, at vi ikke kan adskille undersøgelse og forandringer. Når vi igangsætter en undersøgelse, vil vi samtidig igangsætte en forandringsproces.

Vi har som organisationskonsulenter selv beskæftiget os med Appreciative Inquiry-metoden, som vi oplever har et meget stort potentiale, idet den gør det muligt at tale om det svære og vanskelige på en fremadrettet og opgavefokuseret måde. Vores og andres erfaringer viser, at Appreciative Inquiry kan være med til at vise en lettere og mere konstruktiv vej, både når det gælder problemer, og når det gælder ledelses- og organisationsudvikling. I MacMann Berg har vi i praksis anvendt metoden i en lang række private, offentlige og frivillige organisationer. Vi har desuden anvendt metoden i mange forskellige sammenhænge, bl.a. i forbindelse med lederuddannelser, konsulentuddannelser, uddannelses-
planlægning/-evaluering, mødeledelse, udviklingssamtaler, teambuilding og projektarbejde.

Lær af succeserne

En meget grundlæggende holdning i Appreciative Inquiry (AI) er, at hvis vi mennesker skal lære noget af fortiden og bringe det med ind i fremtiden, skal det, som vi bringer med, være det allerbedste. Vi skal med andre ord lære at lære af vores succeser.

De forskellige beskrivelser, der findes af AI, lægger alle vægt på, hvor stor betydning anerkendelse har både på individniveau, for det enkelte menneske og i en organisatorisk kontekst. Axel Honneth skriver f.eks. om de tre livssfærer (den private sfære, den retsmæssige sfære og den solidariske sfære) og argumenterer for, at en person skal opleve anerkendelse i alle tre sfærer for at være i stand til at udvikle sig og opretholde ”det gode liv” og selvanerkendelse.

Fokus på sprog

Et meget vigtigt aspekt i forhold til AI er den sproglige dimension. AI bygger på de socialkonstruktionistiske grundprincipper om, at sproget skaber vores virkelighed. AI fremhæver, hvordan sproget er en meget stor og indflydelsesrig faktor i forhold til at få folk til at åbne sig, lytte til hinanden, komme med kreative løsninger og kunne leve i spændingsfeltet mellem flere sandheder. Sproget bliver derfor et meget afgørende element i enhver forandringsproces, hvor man ønsker at gå i retning af en ny ønsket fremtid i stedet for at fortsætte med et tidligere og måske forældet mønster.

Det anerkendende interview

En helt central metode, der ofte anvendes i forbindelse med AI, er det anerkendende interview. Metoden er ganske simpel og indebærer, at man uddanner de involverede i at stille anerkendende spørgsmål og udforske emner, der har liv og mening i den kontekst, som udviklingsprocessen foregår indenfor. Det anerkendende interview vil typisk vare fra 1-2 timer og være en løst struktureret dialog mellem to personer.

En variant af det anerkendende interview er triade-interviewet, hvor der udover en interviewer og en fokusperson også er en observatør eller ”ressourcespotter” til stede, hvis opgave det er at lytte og efterfølgende give anerkendende feedback – både til den, der interviewer, og til den, der er blevet interviewet. Det anerkendende interview indgår som grundlæggende metode i flere AI-baserede værktøjer inden for personale- og organisationsudvikling.

Virkeligheden som en social konstruktion

AI tager desuden afsæt i den socialkonstruktionistiske antagelse om, at virkeligheden er socialt konstrueret og derfor i princippet kunne være helt anderledes. Den  proces, hvori vores sproglige konstruktioner bliver til, rummer derfor muligheder for nye ord og nye spilleregler (Shrivastva og Cooperrider, 1987). Det er en væsentlig pointe inden for AI, at det, som vi fokuserer på og taler om, bliver vores virkelighed og dermed afgør, hvordan vi kan handle. Mange er vant til at arbejde med udvikling og forbedring ved at kortlægge problemer og mangler for dernæst at forsøge at rette op på dem. Men når vi er optaget af at ”ordne problemet”, bliver problemerne ofte det eneste og mest dominerende billede af virkeligheden, fordi det er dem, vi giver al vores opmærksomhed.

Sproget som lygte

I AI arbejdes ud fra metaforen om, at sproget er den lygte, hvormed vi ser vores verden. Dette betyder, at hvis problemerne er det eneste vi sætter ord på, så er problemer også det eneste, vi giver os selv mulighed for at se. Derved placerer vi os i en ikke-fordelagtig situation i forhold til udvikling og nyskabelse. Med andre ord gør vores fokus på problemer os til eksperter i problemer – ikke eksperter i muligheder og løsninger. For selv om fordelen ved problemer er, at de er så nemme at få øje på, så er den negative side, at de ikke forsvinder, blot fordi vi identificerer og analyserer dem. Derimod kan problemerne have en tendens til at vokse ved at fokusere på dem. AI tager derfor sit afsæt i de praksisser, der virker bedst, uanset om det er en samtale, der involverer to personer, eller en udviklingsproces, der involverer en hel organisation – og uanset hvad der i øvrigt er samtalens eller udviklingsprocessens tema.

Fokus på succesoplevelser

AI har som sin store styrke at skabe spændende og udviklende processer ved at fokusere på ressourcer og muligheder, hvilket skaber motivation, engagement og energi hos dem, der tager del i processen. Den anerkendende samtale holder sit fokus på succesoplevelser, bedste erfaringer, tilstedeværende ressourcer samt eksisterende styrker og kompetencer som en udviklingsproces, organisationen kan bygge videre på. Derved identificeres og formuleres det mest virksomme og værdifulde i løbet af samtalen og/eller den organisatoriske udviklingsproces.

AI tager derved konsekvensen af socialkonstruktionistiske principper ved at have tiltro til, at vi løbende er med til at skabe vores fremtid gennem de relationer, vi indgår i, og den måde, vi italesætter vores virkelighed på.

Det heliotropiske princip

En andet centralt element ved AI er det heliotropiske princip (Shrivastva og Cooperrider, 1987). Det bruges som en metafor for, at mennesket drages mod det energi- og lysfyldte på samme måde, som en solsikke drejer sig mod solen. Lyset er her i overført betydning en fremadrettet og positiv vision af fremtiden baseret på det bedste fra fortid og nutid. Den heliotropiske hypotese bygger dermed videre på teorien om autopoiese, som fremhæver kommunikation som en helt central spiller i forhold til at skabe og udvikle en organisations selvforståelse og vitalitet.

Af Thomas Johansen, Direktør, partner og chefkonsulent i MacMann Berg.

Tlf.: +45 2081 0874, mail: tjo@macmannberg.dk