Skal vi droppe teamsamarbejdet?

Er team(s) den eneste rigtige organiseringsform? Fra siloer til sammenhæng. Fra adskillelsestænkning til helhedstænkning. I årevis har svaret på moderne organisering været team. Vi skal arbejde i teams, og vi skal få vores teams til at være højtydende og måske endda selvledende. Vi arbejder med teamledelse, og vi bruger vældig meget tid på at få teamsamarbejdet til at fungere.

I mange organisationer og virksomheder er teams blevet løsningen på organisering af medarbejdere. Men hvorfor egentlig? Der er mange gode argumenter for at komme væk fra den individuelle og monofaglige opgaveløsning, når der skal løses opgaver i en verden af stadig stigende kompleksitet. Og der er brug for, at vi arbejder sammen og gør brug af de mange fagligheder, der tilsammen kan og skal løfte og kvalificere opgaveløsningen. I mange organisationer og virksomheder er teams blevet løsningen.

 

Gennem de senere år er der opstået en form for enighed om, at organiseringer der fremmer søjletænkningen i virksomheder og organisationer er usunde og hindrende for god opgaveløsning.

 

Når samarbejdet mellem afdelinger, forvaltninger, chefområder eller klasser ikke fungerer, mærker vi det som begrænsninger i mulighederne for god tværfaglig opgaveløsning. Ofte går det ud over både kerneopgaven og motivationen og arbejdsglæden hos medarbejderne. Det er der vist ikke noget nyt i?

 

I vores sprog og vores måde at tænke på, har vi gennem mange mange år oparbejdet en stærk evne til at tænke og tale adskillelse og mindre på at tænke i helheder. Vi har en stærk sprogkultur, der fremhæver ejerskabet over enheder: Mine medarbejdere, mine teams, mine kunder, mine borgere, mine børn, mine penge osv. Alt sammen sprogspil, der er med til at fremhæve en individualitet og grænsesætning, der samtidig holder andre på afstand. For hvem skal nyde noget af at bevæge sig ind på andres enemærker? Den private ejendomsret er ukrænkelig.

 

I vores organisationstænkning har vi en tilsvarende tendens til at tænke i adskillelse: Familieforvaltningen over for Børn- og Ungeforvaltningen. Socialforvaltningen over for jobcentret osv. Og i private virksomheder tænker vi salgsafdelingen i forhold til økonomiafdelingen, udviklingsafdelingen, HR afdelingen og IT afdelingen. Søjleorganiseringen er både nedskrevet og levet.

 

Disse sprogspil og diskurser er så dybt forankret i os, og vi oplever dem helt naturlige, så vi sjældent stiller spørgsmål til de grundlæggende antagelser bag denne adskillelsestænkning. Men vi oplever resultatet af denne fragmenterede tænkning, som i praksis hverken gavner opgaveløsningen eller os selv. Den bliver hindrende for kvaliteten og effektiviteten i løsningen af kerneopgaven og går ud over trivslen blandt ledere og medarbejdere.

 

Den samme adskillelsesdiskurs og udfordring gælder også i forhold til teamorganiseringen. Den er udtryk for samme barrieresætning og fremmer adskillelsen mellem medarbejderne. De bliver ’låst inde’ i teams og bruger deres kræfter på at få det til at fungere. Måske er det også hindrende for kvaliteten i kerneydelsen og den gode opgaveløsning?

 

I et systemisk helhedsfokuseret perspektiv, er der en insisterende opmærksomhed på sammenhænge og gensidige påvirkninger. Og der er en grundlæggende opmærksomhed på, om den måde, hvorpå vi spiller sammen, er hensigtsmæssig for helheden.

 

I det lys er det naturligt for os, at vi sætter fokus på teams og teamorganiseringen. Er det en hensigtsmæssig organiseringsform i fremtiden? Hvordan sikrer vi at teamet ikke bare bliver en ny mindre søjle, men at der til gengæld er mange af dem. Teams som lukker sig om sig selv fremfor at mestre hensynet til helheden: Organisationen, virksomheden, det fælles og den opgave som virksomheden er sat i verden for. Hvordan komme fra fokus på afgrænsning og adskillelse til fokus på helhed, bidrag og sammenhænge? Det stiller krav til den enkelte medarbejder, til organiseringen og til ledelse.

 

Hvordan arbejder I med at skabe helheder og sammenhænge – i jeres måde at organisere jer på, og måden I arbejder på i jeres daglige praksis? Det letteste er at fortsætte med at gøre det, vi gør i dag. Men skaber det de resultater som I ønsker. Set fra kunden, borgeren eller brugeren?

 

Vores vesterlandske tænkning om alting er formet af den vestlige verdens videnskabsteoretiske udvikling siden reformationen i 1500 tallet. Videnskabens opgave har været at undersøge, vise og forstå hvorfor og hvordan samt tilbyde nye måder at udvikle og agere på.

 

Præmisserne for de videnskabelige forskningsprocesser er valg og fravalg: at adskille for at kunne se detaljer i helheder. En ny videnskabsdiskurs formede sig op gennem 80’erne. Ambitionen om at forstå sammenhænge og helheder – det systemiske syn på altings sammenhænge. Nu er et nyt paradigme ved at tage form – en opmærksomhed og måske ansvarlighed for helheden, samfundet, naturen, kloden og alle dens indbyggere.

 

Teams – en overskuelig forsamling

Sjak, gruppe, team – en samling mennesker, der skal løse en opgave. Vi er forankret i et grundlæggende behov for at have et tilhørsforhold – stamme, familie, lokalsamfund. Nogen vi kan identificeres os med og som medskaber vores identitet. Kierkegaard vil sige, at vi har brug for nogen, vi kan spejle os i.

Den britiske antropolog Robin Dunbar fra Oxford University har gennem studiet af aber og hjerner fundet frem til, at vi kan forholde os til ca. 150 personer på venskabs niveau – og ca. 500 på bekendtskabs niveau – og ca. 1500 på netværks niveau.

 

Og ca. 50 på til har rimelig tæt på (den vi inviterer til fest) og 15 kan betegnes som ens nærmeste (familie).

 

Tallet fandt Robin Dunbar tilbage i slutningen af 1980’erne. Dengang studerede han menneskeaber som chimpanser, som bruger meget tid på at styrke indbyrdes sociale relationer ved at nusse hinanden og rense pelsen for utøj. Omtrent samtidig fødtes en ny idé om, at menneskeabernes hjerne gennem evolutionen har udviklet sig usædvanligt stor for at holde styr på komplekse sociale relationer i gruppen.Specielt et område i hjernen lige over øjnene kaldet neocortex er vigtigt, og forskerne viste, at gruppestørrelsen af forskellige abearter og størrelsen af artens neocortex hænger sammen.

 

Sprogets Betydning

Sproget som konstituerende for måden vi agerer på overfor hinanden.

Silotænkningen, betegner den måde, vi har organiseret os på og har i høj grad fremmet oplevelsen af ejerskab over en enhed: MIN afdeling, mit team, mine borgere, mit budget, mine medarbejdere, mine faciliteter osv.

 

Sproget fremmer ejerskabet og afgrænsningen i forhold til andre og refererer til vores respekt for den ukrænkelige private ejendomsret. Sproget fremmer også adskillestænkning mellem ’dem og os’ og ’forfører’ os ind i en fokusering på det indre sammenhold og team identitetsskabelse. ”team 1 i forhold til team 2” Salgsafdelingen i forhold til produktionsafdelingen, Sygeplejerskerne i forhold til lægerne, forvaltningen i forhold til institutionerne.

 

Det er derfor essentielt, at vi gør os overvejelser om, hvordan vi med vores sprog kan være medvirkende til enten at fremme eller hæmme større sammenhæng i organisationen. Ved sprogligt at skabe afstand til andre teams eller afdelinger, kan vi således stille os i vejen for løsningen af vores organisations kerneopgave. Disse sprogspil og diskurser er dybt forankret i os, og vi oplever dem helt naturlige, så vi sjældent stiller spørgsmål til de grundlæggende antagelser bag denne adskillelsestænkning. Men vi oplever resultatet af denne fragmenterede tænkning, som i praksis hverken gavner opgaveløsningen eller os selv. Den bliver hindrende for kvaliteten og effektiviteten i løsningen af kerneopgaven og går ud over trivslen blandt ledere og medarbejdere.

 

Den samme adskillelsesdiskurs og udfordring gælder også i forhold til teamorganiseringen. Den er udtryk for samme barrieresætning og fremmer adskillelsen mellem medarbejderne. De bliver ’låst inde’ i teams og bruger deres kræfter på at få det til at fungere. Måske er det også hindrende for kvaliteten i kerneydelsen og den gode opgaveløsning?

 

I et systemisk helhedsfokuseret perspektiv, er der en insisterende opmærksomhed på sammenhænge og gensidige påvirkninger. Og der er en grundlæggende opmærksomhed på, om den måde hvorpå vi spiller sammen på er hensigtsmæssig for helheden. I det lys er det naturligt for os, at vi sætter fokus på teams og teamorganiseringen. Er det en hensigtsmæssig organiseringsform i fremtiden? Hvordan sikrer vi at teams ikke bare bliver en ny mindre søjle, men at der til gengæld er mange af dem. Teams, der lukker sig om sig selv fremfor at mestre hensynet til helheden: Organisationen, virksomheden, det fælles og den opgave som virksomheden er sat i verden for. Hvordan komme fra fokus på afgrænsning og adskillelse til fokus på helhed, bidrag og sammenhænge? Det stiller krav til den enkelte medarbejder, til organiseringen og til ledelse.

 

Af Jesper Loehr-Petersen, Stifter, partner og chefkonsulent i MacMann Berg

Telefon: +45 2217 2444  Email: [email protected]